腾讯任宇昕:不刻意考虑干部年轻化 微视不会独立_港口新闻网
腾讯任宇昕:不刻意考虑干部年轻化 微视不会独立
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  原标题:对话腾讯COO任宇昕:不刻意考虑干部年轻化微视不会独立发展

  在腾讯工作了19年的腾讯COO任宇昕,已经很久没有见过VP级高管们吵到面红耳赤的时候了。

  这一幕发生在PCG(平台与内容事业群)的高管合伙人的会议上。当时,腾讯的短视频项目到底该不该做、怎么做,成了大家争论的焦点。会上,有的VP话刚说到一半就被别人突然打断,并提出了不同意见,大家吵得不可开交,但吵着吵着,最后还是找到了共识。

  在腾讯滨海大厦的会议室里,一身运动装扮的任宇昕回忆起这一场景,说到激动处,双手挥了几下。他对包括第一财经在内的媒体说,自己很乐于看到,这种团队共同应对挑战和制定目标的氛围形成。

  从去年9月30日腾讯宣布架构调整算起,任宇昕执掌PCG已近一年时间。2000年初从华为加入腾讯,任宇昕几乎经历了腾讯历史上每一次变革。2004年,腾讯刚刚经历了一次并不成功的游戏代理尝试,总办几乎要放弃,时任增值开发部经理的任宇昕接手,从0到1组建团队,腾讯的游戏之路从此一往无前;2013年腾讯架构调整,前MIG(移动互联网事业群)总裁刘成敏离开,任宇昕接管,当时MIG的腾讯安全、应用商店和浏览器等业务被大家玩笑称作“千年老二”,他用了几年时间完成对友商的超越。

  如果说过去两次架构调整中,任宇昕是“被动”选择,把腾讯一度落后的业务实现反超,去年930架构调整,任宇昕则一起参与设计,并负责执掌PCG业务。PCG是对原SNG(社交网络事业群)、原MIG(移动互联网事业群)、原OMG(网络媒体事业群)中,与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块,进行有机地拆分和重组。这一次,任宇昕面对的挑战,不是从0到1,也不是怎么把第二变第一的问题,而是如何把原本不同事业群之间,从工作方法、思维到工作习惯都不同的员工们统一到一起的问题。

  而来自外部的挑战也不少。以微视为代表的短视频业务被倾注前所未有的资源,但和竞争对手比起来仍有距离,与快手的关系也扑朔迷离,而字节跳动及其旗下业务条线在信息流、短视频、游戏直播、电商等多领域正异军突起。

  对于来自“新势力”的竞争,任宇昕对第一财经记者说,PCG是用户驱动用而不是竞争驱动的文化。如果一遇到竞争就过度反应,投入大量战略资源追随、追赶别人,其实造成极大资源浪费。对于微视这一业务,他在接手PCG前也曾内部表达过对微视做法的疑问,在接手后带领团队复盘讨论,认为微视还是要放在公司内部,“全力以赴争取做好。”不过,它只是腾讯进入短视频领域、把握这一市场的一个产品,还没有上升到决定腾讯在短视频领域成败、PCG成败的重要战略。

  此外,他还对包括第一财经在内的媒体分享了关于腾讯组织文化、平台与内容规划、产品机制以及干部年轻化等思考。

  整合难在哪儿?

  提问:去年930腾讯变革一年以来,你觉得PCG调整、整合最难的部分在哪里?

  任宇昕:最难的是大家的思维方法论的统一。PCG成员来自于不同的事业群,来自OMG的,之前做内容,习惯以自己对内容的理解切入发展的业务;有些来自于SNG,带着做社交的方法做业务;有些来自MIG,相对更重视工具和技术。所以我们做的第一件事也是最困难的事,就是大家整合在一起共同做大内容业务,应该用什么样的方法论工作,有什么样统一的工作平台和工作工具,甚至一致的工作语言进行交流……

  做业务的方式也有很大调整。过去有媒体报道腾讯强调很多业务做闭环,快速反应。成立PCG后,我们花大力气打造两个中台:内容中台、技术中台,让每个业务和中台一起协同发展。一方面,中台给前端业务提供支持;另一方面,前端发展也能把很多能力和资源积累到中台,进行进一步的沉淀。

  提问:你在什么事情上花费最多精力?

  任宇昕:如何把内部生态系统做得健康有竞争力。

  无论是管理制度还是价值观上的沟通,或者具体业务在做的过程中要改变闭环的打法、跟前端结合……我在内部倡导,未来的工作方式是“开放协作”的工作方式。

  PCG除了我以外,还有8位VP来自于不同BG,我们建立了PCG的高管合伙人制度,这是腾讯过去没有做过的制度。我们的职责和定位变成:不是每个个人负责自己的业务,而是管理团队负责整体业务。相应的考核、激励也要进行调整,大家要互评,互相挑战,如果PCG做得好,那管理团队做得成功,共享利益;PCG任何业务做得不好,是管理团队的失败,共同承担责任。

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